Untitled document
szkolenia, coaching, projekty HR - Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu
Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu - coaching, psychologia biznesu, szkolenia, ocena pracy
Forum dla uczestników szkoleń Centrum Szkoleń i Psychologii BiznesuCzat dla uczestników szkoleń Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu

Untitled document

Najważniejsze to umieć znaleźć sojuszników

Untitled document

Sukces danego pomysłu, zależy od umiejętności pozyskiwania innych osób do współpracy.

Prowadzisz projekt, który wykracza poza ramy działu HR (z drugiej strony, który projekt nie wykracza poza ramy Twojego działu), wpadłaś na ciekawy pomysł – tylko nie do końca wiesz w jaki sposób przekonać o tym szefostwo, chciałbyś łatwiej i skuteczniej pozyskiwać do współpracy inne osoby?

To prostsze niż Ci się wydaje! W tym artykule postaram się przybliżyć tę niezbędną (nie tylko HRowcom) umiejętność.
Od umiejętności pozyskiwania do współpracy innych osób, od ich odpowiedniego motywowania, a także budowania trwałych relacji i partnerstwa biznesowego zależy w dużej mierze sukces danej osoby, czy też danego działu.

Zaplanowanie strategii pozyskania współpracy

Ten etap to ponad połowa sukcesu. Na tym etapie musimy po pierwsze szczegółowo określić na czym nam naprawdę zależy, jakie są nasze cele i oczekiwania. Nim rozpocznę poszukiwanie współpracy muszę dokładnie wiedzieć, czy w tym konkretnym przypadku zależy mi na tym, aby pozyskać akceptację, zasoby (w postaci np. osób, czy też kwot w budżecie), czy będzie mi zależało jedynie na proaktywnej atmosferze dotyczącej mojego projektu.
Mając dokładnie określony cel swojego działania możemy przystąpić do drugiej części – wyznaczenia osób, których wsparcie będzie nam potrzebne. Mając wyznaczoną (lub wyznaczone osoby) staramy się jak najdokładniej określić motywatory, które pchają do działania wyznaczone osoby. I nie chodzi tu wcale o jakieś bliżej nieokreślone systemy motywacyjne, czy też firmowe nagrody rzeczowe (choć i to czasami bywa istotne) – myślę tutaj o tych prawdziwie skutecznych motywatorach – tych które oparte są o nasze pragnienia, wartości, oczekiwania czy przekonania. Im uważniejszym będziemy obserwatorem, tym pełniej określimy – co tak naprawdę powoduje, że ten właśnie człowiek, budzi się codziennie rano, spędza w pracy prawie połowę swojego życia, dlaczego i w imię czego to robi. Możemy na tym etapie zastosować kilka istotnych narzędzi i metod szybkiej diagnozy motywatorów.
Od tego, które rozwiązania motywacyjne będą miały istotną rolę, zależy prawidłowe przedstawienie proponowanego obszaru współpracy.

Przykład:
Skuteczny szef działu personalnego jednej z firm chciał pozyskać do współpracy dyrektora finansowego, a raczej uzyskać jego aprobatę na przeprowadzenie procesu MultiAnalizy potrzeb szkoleniowych. Ponieważ budżet na projekty HR był w tej firmie alokowany w budżetach wszystkich działów, dyrektor HR musiał więc zazwyczaj dobrze lobbować realizowane przez siebie projekty i pozyskiwać do współpracy wielu innych menedżerów. Dyrektor personalny przygotował sobie listę motywatorów, które jak wynikało z jego obserwacji silnie determinowały zachowania i decyzje dyrektora finansowego. Ponieważ głównym motywatorem okazała się chęć wzbudzania wrażenia osoby stojącej na straży wielusetmilionowego budżetu, a jednocześnie otwartej na nowe sposoby generowania wartości dodanej w firmie. Dlatego też w późniejszej prezentacji proponowanego rozwiązania, kierownik personalny tak mocno zwracał uwagę zarówno na wszelkie oszczędności jakie uda się dzięki temu projektowi osiągnąć, jak i pokazywał przykłady bezprecedensowych wzrostów wartości firm, które w sposób przemyślany i prawidłowy zaplanowały swoje działania rozwojowe.

Co mógłby jeszcze zrobić nasz kierownik personalny?

Powinien jeszcze przygotować sobie odpowiedzi na trudne pytania, zastrzeżenia, czy też obawy które pozyskiwana do współpracy osoba – w tym przypadku dyrektor personalny, mogłaby zadać.

Budowa płaszczyzny wspólnych celów

Zgodnie z wielokrotnie udowodnioną regułą lubienia – zdecydowanie chętniej spełniamy prośby osób, które lubimy, a lubimy te osoby, które przejawiają podobne do nas poglądy czy też wygłaszają podobne opinie. Dlatego jednym z ważniejszych zadań, jakie stoją przed nami na drugim etapie pozyskiwania współpracy jest zbudowanie wspólnej płaszczyzny (celów, współpracy, współdziałania). Im silniej nasz rozmówca odczuje, że rzeczywiście „gramy do wspólnej bramki” lub też „że jesteśmy swój człowiek” tym chętniej przystanie na naszą propozycję i tym większe prawdopodobieństwo uzyskania tej współpracy na której nam zależy. Staraj się więc wskazać, w których obszarach Twoja koncepcja, czy też propozycja jest w pełni zgodna z wizjami czy koncepcjami pozyskiwanej do współpracy osoby.

Argumentacja poprzez pryzmat korzyści

Jaki jest ten kubek z herbatą? Może być kolorowy jak tęcza, która powoduje radość na twarzach wpatrujących się w nią osób, może dawać uczucie ciepła, jak ten piec, który w górskim schronisku wita zmarzniętych ale dumnie zmęczonych turystów, może też być glinianym naczyniem z duszą, w której zaklęte są dalekie dźwięki naszej wakacyjnej wędrówki po bezkresnych libijskich pustyniach. Co będzie najistotniejsze? To co przemówi do konkretnego człowieka – to co będzie zbudowane z obrazów jego wspomnień, albo marzeń, to co przemówi do jego potrzeb i jego świata wartości. Dlatego właśnie ten wcześniejszy etap diagnozowania motywatorów był tak niesamowicie ważny i istotny.

Co powinien zrobić nasz kierownik z powyższego przykładu:

  • po pierwsze - powinien przedstawić korzyści, jakie z MultiAnalizy Potrzeb szkoleniowych odniesie dyrektor finansowy (pewnie mógłby tutaj wskazać: zainwestowanie pieniędzy w późniejsze dobrze wybrane działania szkoleniowe, oszczędności związane z odrzuceniem nie istotnych i nie efektywnych działań czy też zwiększanie wartości poszczególnych pracowników kluczowych)
  • po drugie – powinien przedstawić korzyści, jakie dzięki temu osiągnie cała organizacja – tzw. wskazanie celu wyższego (zwiększenie efektywności realizowanych działań, wzrost motywacji pracowników dzięki pełnemu dopasowaniu działań szkoleniowych do rzeczywistych potrzeb etc)
  • po trzecie – powinien wskazać również, jakie korzyści odniesie on sam – jeśli tego nie zrobi, dyrektor finansowy będzie zastanawiał się, jakie korzyści odniesie ten kierownik, i istnieje duże prawdopodobieństwo, że może wygenerować pomysły, które nie do końca będą prawdziwe (np. relacje z dostawcą rozwiązania, chęć przeprowadzenia procesu w wyniku, którego kierownik ten otrzyma za dużą ilość informacji o pracownikach etc)

Wzbudzanie feedbacku

Ten etap jest jednym z najczęstszych błędów adeptów sztuki pozyskiwania współpracy. Ponieważ obawiamy się co powie druga strona, często pomijamy pytania o opinię rozmówcy na temat naszych planów. A przecież obawa ta jest całkowicie nieuzasadniona. Jeśli w naszym przykładzie dyrektor finansowy ma:
  • A. negatywną opinię dotyczącą naszej koncepcji, to przecież zdecydowanie lepiej poznać ją wcześniej, mieć czas na jej odpowiednie przedyskutowanie, móc poznać powody negatywnej opinii czy też przekonania. Poznanie tych powodów umożliwi bowiem powrót do wcześniejszego kroku – czyli do argumentowania przez pryzmat korzyści – tak aby odpowiednio przekonać go do naszej koncepcji
  • B. pozytywną opinię – to tym bardziej należy się o niej dowiedzieć – nie ma bowiem nic bardziej nużącego jak przekonywanie dawno już przekonanych – i wierzcie Państwo – nużące bywa to dla obydwu stron.
A jeśli poprzez wzbudzenie feedbacku uzyskaliśmy definitywną odmowę – i pomimo naszych wysiłków i powrotów do wcześniejszych kroków nie udało się nam tej odmowy zmienić – to też wcześniej czy później usłyszelibyśmy ją – jak Państwo widzicie wzbudzenie feedbacku może przynieść jedynie pozytywne skutki. Oczywiście na tym etapie istotne mogą okazać się umiejętności skutecznego zadawania pytań czy też znajomość presupozycji logicznych. Od sposobu postawienia danego pytania jak i jego konstrukcji zależy bardzo często odpowiedź naszego rozmówcy – czyli de facto informacja którą otrzymamy.

Nasz kierownik personalny mógłby więc na tym etapie zapytać dyrektora finansowego: Co w całym procesie Multianalizy potrzeb szkoleniowych podoba Ci się najbardziej? albo Jakie zauważasz korzyści z przeprowadzenia tego procesu?

Wyraźne określenie oczekiwanych działań

Kiedy już rozwiałeś wszelkie obawy Twojego rozmówcy lub kiedy upewniłaś się, że pozyskiwana do współpracy osoba jest przekonana do Twojego rozwiązania – musisz zadziałać zdecydowanie i to zadziałać działaniami! A dokładniej wyznaczeniem tych działań zarówno dla siebie jak i dla Twojego rozmówcy. Jeśli nie wyznaczysz działań dla siebie – osoby, które będziesz próbował pozyskać do współpracy nie będą widziały Twojego osobistego zaangażowania – nie będą więc chciały wspierać Cię w nic nie robieniu. Dlatego dopiero po przedstawieniu własnych działań, które zobowiązujesz się zrealizować wskazujesz wyraźnie jakich działań, czy też jakiej pomocy oczekujesz od swojego rozmówcy.

Ustalenie harmonogramu działań

Jak ważne jest harmonogramowanie w pracach projektowych wiedzą pewnie doskonale czytelnicy poprzedniego naszego artykułu (Rola działu HR w kulturze projektowej). Dzięki dobrym harmonogramom każdy z nas wie, co należy do jego zadań i obowiązków i w jakim terminie powinno być wykonane. Na tym etapie należy więc bardzo precyzyjnie i stanowczo naszkicować plan dalszych wspólnych już działań – i w ten oto sposób, od pomysłu w jednej głowie przeszliśmy do wspólnej realizacji zadań zmierzających do wcielenia tego pomysłu w życie. I na tym też polega sztuka pozyskiwania współpracy.

W takim razie zobaczmy co szef HR mógłby zrobić w dwóch ostatnich krokach naszej procedury:
„W takim razie – rzekłby pewnie nasz dyrektor personalny uzyskawszy wstępną akceptację pomysłu – od jutra zajmę się wyłonieniem najlepszego dostawcy dla przeprowadzenia Multianalizy potrzeb szkoleniowych, przygotuję zapytania ofertowe i przeprowadzę selekcję natomiast Ciebie poproszę o sprawdzenie jak wygląda poziom realizacji budżetu HR w poszczególnych działach.
W czwartek proponuję spotkanie na którym przedstawimy już sobie aktualne wyniki prac.”

Mam nadzieję, że dzięki moim podpowiedziom będzie nam łatwiej realizować nasze wspaniałe idee, doskonałe projekty, włączać zarówno pojedyncze osoby jak i całe grupy do wspólnej pracy przy wielu działaniach nie tylko z obszaru HR.

Adam Stolarzewicz
od 14-tu lat zawodowy trener biznesu i wykładowca (m.in. Wyższej Szkoły Biznesu, Wyższej Szkoły Zarządzania Polish Open University – również w programie studiów MBA i Executive MBA Oxford Brookes University). Posiada ponad 11 letnie praktyczne doświadczenie w pracy w międzynarodowych korporacjach - w tym ponad 5 lat w II linii raportowania. Certyfikowany Coach ICC (międzynarodowa akredytacja nr 3816). Doradca polityczny w obszarach wizerunku, autoprezentacji, technik negocjacji oraz wpływu społecznego. Autor artykułów i ekspert dla miesięcznika Personel i Zarządzanie, Dziennik-a, TVP2, TOK FM, Metro. Absolwent prestiżowych uczelni – m.in. Oxford Brookes University (kierunek MBA) czy też Szkoły Głównej Handlowej (kierunek HRM).

_____________________
Powyższy artykuł autorstwa Adama Stolarzewicza ukazał się 8 grudnia 2008 na łamach DZIENNIKA

 
Untitled document
WSPÓŁPRACUJEMY Z:

Insights Discovery

Professional Coaching Academy

Akademia Profesjonalnego Coachingu

Professional Coaching Academy

Untitled document
Wszelkie prawa do stron Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu zastrzeżone.
Copyright CSiPB 2008