Untitled document
szkolenia, coaching, projekty HR - Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu
Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu - coaching, psychologia biznesu, szkolenia, ocena pracy
Forum dla uczestników szkoleń Centrum Szkoleń i Psychologii BiznesuCzat dla uczestników szkoleń Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu

Untitled document

Jak wykorzystasz coaching operacyjny, by lepiej zarządzać działem sprzedaży? (1)

Untitled document

Efektywne zarządzanie Działem Handlowym jest ogromnym wyzwaniem. Ciągła presja wyników, godzenie oczekiwań Zarządu z wymaganiami zespołów handlowych, rosnąca konkurencja na rynku, coraz częstsze kłopoty z utrzymaniem i pozyskiwaniem handlowców, powodują, iż konieczne jest poszerzanie metod i technik skutecznego zarządzania, rozwój kompetencji zawodowych sprzedawców oraz ich ciągłe motywowanie. Coaching jako metoda wspomagająca zarządzanie działem sprzedaży i rozwój handlowców jest tu nieocenionym wsparciem. Jednak, aby wprowadzenie coachingu przełożyło się na wymierne efekty, konieczne jest poznanie kilku zasad przesadzających o sukcesie.

 

Wdrożenie coachingu do kultury zarządzania opiera się na kilku założeniach:

  • pro rozwojowego nastawienia Zarządu i managmentu – wprowadzenie coachingu  powinno obejmować menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji, pozwala to lepiej zrozumieć tą metodę pracy jak i efektywnie stosować ją wobec swoich podwładnych. Coaching dla menedżerów najwyższego szczebla najczęściej prowadzony jest przez Coachów zewnętrznych. Dla handlowców przez Dyrektorów/ Kierowników  Sprzedaży.
  • rozumienia istoty coachingu, który jest  planowanym, dwustronnym procesem, w którym pracownik rozwija umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowaną praktykę i regularną informację zwrotną.
  • wiary w zasoby pracowników, rozwój kompetencji na fundamencie ich mocnych stron 

Przykład.

W banku  wprowadzono coaching jako jedną z metod zarządzania. Kierownicy Oddziałów mieli w ten sposób wspierać rozwój Doradców i wpływać na zwiększenie sprzedaży nowej oferty kredytowej. Odpowiednie szkolenia miały ich przygotować do prowadzenia coachingu i sami mieli być coachowani przez swoich przełożonych. Tymczasem szczytne założenia rozbiły się o twardą rzeczywistość, brak czasu i nadmiar obowiązków. Tzw. sesje coachingowe odbywały się niejako przy okazji, kiedy Kierownik „przyłapał” pracownika na błędzie – zwracał mu uwagę, żeby „się poprawił”. Po kilku miesiącach takich przypadkowych pseudosesji, Doradcy na widok podchodzącego Kierownika z rozbawieniem pytali: „Co idziesz nas kał-czingować ?”

 

Pamiętaj !!!! Coaching jest procesem i tylko wtedy przyniesie wymierne rezultaty kiedy będzie zaplanowany i konsekwentnie realizowany.

 

Sprawdź jaki styl zarządzania działem handlowym preferujesz ?

 

1)     Nakazowy: od handlowców wymagasz pełnego podporządkowania się Twoim poleceniom. Wiesz zawsze lepiej co przyniesie efekt, zwiększy skuteczność ich działania oraz podniesie wyniki sprzedaży. Działasz zgodnie z zasadą: „Rób co ci każe”

2)     Autorytarny: masz wizję w jaki sposób handlowcy powinni pracować, aby osiągnąć zakładane cele sprzedażowe. Motywujesz ich , poprzez nakłanianie do podążania za Twoją wizją. Działasz zgodnie z zasadą: „Chodź  ze mną”

3)     Afiliacyjny: przede wszystkim zależy Ci na osiągnięciu harmonii i dobrych relacjach w zespole. Działasz zgodnie z zasadą: „Ludzie są ważni”

4)     Demokratyczny: zawsze konsultujesz swoje decyzje, dążysz do konsensusu. Działasz zgodnie z zasadą: „Co wy o tym sądzicie ?”

5)     Procesowy (narzucający tempo): główny nacisk kładziesz na osiągnięcie wysokiej efektywności. Działasz zgodnie z zasadą: „Róbcie tak, jak ja robię teraz”

6)     Coachingowy – przede wszystkim ważny jest dla Ciebie pracownik i rozwój jego kompetencji. Działasz zgodnie z zasadą: ”A co z tym ?”

 

Zalety coachingu dla handlowców:

  • zwiększenie z 20 % (tradycyjne szkolenia) do 80 %  efektywności rozwoju umiejętności sprzedażowych
  • pozwala kształcić kilka umiejętności w tym samym czasie
  • pozwala na szybkie korygowanie błędów handlowca
  • modelowanie dobrych wzorców
  • wzmacnianie relacji między szefem i podwładnym
  • lepsze poznanie potrzeb sprzedawców

Wprowadzając coaching do kultury organizacji i zarządzania Działem Handlowym warto pamiętać o następujących etapach:

1)     przygotowania firmy/działu do wprowadzanie coachingu poprzez: „akcję” informacyjną czym jest coaching czemu służy i jak będzie w praktyce prowadzony. Warto na tym etapie ściśle współpracować z wewnętrznym Działem Personalnym i/lub skorzystać z pomocy z zewnętrznej firmy coachingowej

2)     ustalenie kontraktu z firmą zewnętrzną – celów procesu coachingu (np. dla  dyrektora sprzedaży, handlowców)

 

Przykład.

W firmie logistycznej  zatrudniono nowego Dyrektora sprzedaży z bogatym doświadczeniem menedżerskim w innej branży. Proces coachingu miał służyć zaplanowaniu i wdrożeniu zmian rozwojowych w dziale sprzedaży. Coaching prowadzony był przez zewnętrznego trenera względem Dyrektora  i dalej przez niego względem handlowców.

W kontrakcie coachingowym określono plan działań oraz konkretne cele:

- dla Dyrektora Sprzedaży: rozwój działu handlowego, określone wyniki sprzedażowe

- dla handlowców – rozwój kompetencji sprzedażowych, wzrost wolumenu przesyłek  dla każdego handlowca, pozyskanie przez każdego z nich jednego dużego klienta oraz normalną realizację celów premiowych.

Dzięki precyzyjnemu ustaleniu celów procesu coachingu, możliwe było jego efektywne prowadzenie i obiektywna ewaluacja.

 

3)     Spotkanie z działem handlowym – przedstawienie celów i  planu coachingu, osób zaangażowanych w proces, sposobu pracy (np. poproś Coacha o zaprezentowanie przykładowej sesji), formy raportowania i ewaluacji procesu.

 

Pamiętaj ! poinformuj zespół, że wspólnie wprowadzacie tą metodę pracy i Ty również podlegasz coachingowi.

 

W rozwoju handlowców najczęściej będziesz prowadził coaching tzw. operacyjny , którego celem jest modelowanie zachowań zgodnie z przyjętym standardem kompetencji i doprowadzenie do codziennego stosowania tych zachowań (np. prowadzenia rozmowy handlowej zgodnie z przyjętymi procedurami). Głównymi narzędziami będą tu: obserwacja działań handlowca, informacja zwrotna, trening rozwijanych kompetencji oraz ich wdrażanie do codziennej praktyki. Celem jest modelowanie oczekiwanych przez firmę zachowań.

 

Na poziomie menedżerskim najczęściej doświadczysz coachingu personalnego polegającego na pomaganiu w osobistym rozwoju pracownika w ramach organizacji. W efekcie możesz odkryć także swoje cele poza zawodowe, wartości i przekonania,  którymi się kierujesz oraz zaplanować dalszy rozwój swojej kariery w oparciu o zasoby, których nie byłeś dotąd świadomy.            

 

4)     przygotowanie osobiste i merytoryczne do pełnienia roli coacha wobec  handlowców

 

Pamiętaj !!! Połączenie roli szefa i coacha może być trudne, ze względu na możliwy konflikt interesów, aby lepiej przygotować się do tej roli - skorzystaj z propozycji zawartych w  Dekalogu Szefa-Coacha.

 

DEKALOG SZEFA-COACHA

  • Wierz w pracownika i jego potencjał osiągania celów – wspieraj go w tym.
  • Przejdź odpowiednie szkolenia/sesje coachingowe  przygotowujące do roli coacha (przede wszystkim z zakresu: komunikacji interpersonalnej, udzielania informacji zwrotnych, motywowania i korzystania z technik i narzędzi coachingowych)
  • Zaplanuj i zarezerwuj czas na systematyczny coaching sprzedawców.
  • Skoncentruj się na coachingu operacyjnym – podnoszeniu kompetencji handlowych bardziej niż na pracy na celach osobistych – pracownicy na ogół nie będą  skłonni do uzewnętrznia swoich dylematów i wartości w kontakcie ze swoim szefem.
  • Wykorzystuj coaching  przy każdej okazji np. kiedy handlowiec prosi o radę.
  • Stwórz atmosferę pracy sprzyjającą zadawaniu pytań i poszukiwaniu rozwiązań.
  • Pozwól ludziom na popełnianie błędów – motywuj do wyciągania wniosków i doskonalenia działania
  • Porażkę traktuj jak doświadczenie i informację zwrotną.
  • Bądź nastawiony na przyszłość a nie na przeszłość
  • Sam skorzystaj z coachingu – lepiej zrozumiesz proces i rozwiniesz swoje kompetencje menedżerskie

Przykład.

W jednej z firm handlowych, w trakcie wprowadzania kultury coachingowej w zarządzaniu Działem Sprzedaży – coaching Regionalnego Kierownika Sprzedaży koncentrował się na rozwoju umiejętności prowadzenia coachingu handlowców. W trakcie sesji Coach prowadził przykładową rozmowę coachingową, w trakcie której Kierownik wcielał się w rolę Podwładnego. Tym samym „wymodelowany” został sposób pracy z handlowcami. Kierownik miał możliwość przeanalizowania całej rozmowy, pojawiających się emocji, określenia co „działa” a jaki sposób zachowania niesie „ryzyko” niepowodzenia. Modelowanie i następnie przetrenowanie umiejętności prowadzenia rozmowy coachingowej przełożyło się na wzrost pewności siebie i  zmniejszyło obawy przed wejściem w rolę Coacha w relacjach z handlowcami.

 

5)     W coachingu operacyjnym handlowców można wyróżnić także kilka etapów, do których powinieneś się starannie przygotować bo klucz do sukcesu leży w Twoich rękach.

Etapy coachingu operacyjnego:

 

1)    Planowanie – bardzo istotne dla powodzenia całego procesu jest przygotowanie zarówno siebie jak i handlowca do sytuacji sesji coachingowej. Działanie z zaskoczenia (np. niespodziewana wizyta w trakcie rozmowy sprzedawcy z klientem), pośpiech, wszelka bylejakość zaprzepaścić może wszelkie wysiłki i starania związane z wprowadzaniem tej metody.

 

Na tym etapie pamiętaj o :

  • zaplanowaniu czasu na spokojną rozmowę z pracownikiem (być może w związku z wprowadzaniem coachingu – będziesz musiał delegować część spraw administracyjnych komuś innemu – zaplanuj to wcześniej-unikniesz niepotrzebnego napięcia i stresu, który negatywnie wpłynie na przebieg rozmowy)
  • budowaniu pozytywnej relacji– wzmacniaj przekonanie pracownika, iż coaching ma służyć podnoszeniu jego umiejętności, a Ty jesteś nastawiony nie na ocenę czy wydanie werdyktu ale na udzielenie wszelkiego wsparcia i pomocy.  W rzeczywistości „gracie do jednej bramki” – dzięki realizacji indywidualnych celów sprzedawców – zrealizowane zostaną cele dla działu i Twoje związane z wynikami sprzedaży.
  • ustal konkretne cele wspólnego dnia pracy (np. rozwój jednej umiejętności sprzedażowej w trakcie spotkania z Klientem), harmonogram działań (ilość rozmów z Klientem, podczas których będziesz obecny, czas na rozmowę coachingową po spotkaniach)
  • bezpośrednio przed wspólną wizytą u Klienta – handlowiec powinien go opisać oraz określić cel spotkania. Ułatwi to obserwację i zrozumienie działań handlowca, a także umożliwi ocenę ich adekwatności w tej konkretnej relacji handlowej.

2)    Obserwacja działań handlowca – na tym etapie uzyskujesz maksymalną dawkę informacji o poziomie kompetencji sprzedawcy towarzysząc mu w sytuacji sprzedaży, i wnioski z tego etapu będą podstawą do udzielenia informacji zwrotnej oraz rozwoju umiejętności podwładnego.

 

Jeżeli Klient przy którym, towarzysz handlowcowi jako Coach – nie zna Cię ani Twojej roli powinieneś się przedstawić. Jednakże musisz zrobić to w umiejętny sposób, tak by nie zaburzyć naturalnej relacji między handlowcem i Klientem. Lepiej więc przedstawić się jako kolega z firmy niż bezpośredni Przełożony (istnieje wtedy ryzyko, iż Klient będzie w trakcie rozmowy zwracał się bezpośrednio do Ciebie, a w przypadku zażyłości z handlowcem, wspierał go podczas rozmowy)

W trakcie rozmowy bądź aktywny jedynie w sytuacjach nie związanych bezpośrednio ze sprzedażą. Podczas procesu sprzedaży, nastaw się na obserwację i słuchanie handlowca.

 

Na tym etapie unikaj typowych błędów:

  • zagrażania poczuciu bezpieczeństwa handlowca np.  poprzez nieodpowiednią pozycję i mowę ciała. Nigdy nie siadaj  za jego  plecami, ani zbyt blisko – usiądź tak byś mógł bez przeszkód widzieć obie twarze -  pracownika i Klienta lecz byś ich nie rozpraszał swoją obecnością czy np. nieodpowiednią mimiką twarzy. Innymi zachowaniami wprowadzającymi dyskomfort są też: pisanie notatek w trakcie rozmowy czy absolutnie bierne, milczące i nienaturalnie zachowanie.
  • natychmiastowego  korygowania błędów handlowca w trakcie wizyty u Klienta np. „I tu się mylisz, bo teraz możemy zaproponować dostawę gratis !”  – takie działanie często jest wynikiem większego doświadczenia handlowego menedżera, troski o dobre imię firmy czy chęci ratowania przed utratą szansy sprzedaży. Miej na uwadze, że w tej sytuacji pełnisz rolę Coacha i nie możesz zdeprecjonować handlowca w  jego własnych oczach i Klienta.

Pamiętaj ! To Twój Handlowiec nawiązuje relacje z klientem, buduje zaufanie do siebie i firmy - od jakości tych relacji zależą osiągane rezultaty. Jeśli podważysz jego kompetencje w oczach Klienta – utraci na zawsze wiarygodność  i zaufanie.

 

Jedynie w sytuacji krytycznej – możesz ingerować np. kiedy popełniany przez Przedstawiciela błąd może mieć katastrofalne skutki (np. w branży farmaceutycznej odbić się na skuteczności leczenia bądź bezpieczeństwie pacjentów). Po zakończeniu spotkania z Klientem wyjaśnij Handlowcowi dlaczego pozwoliłeś sobie na to niepraktykowane zachowanie.

 

Przejmowanie inicjatywy – ma miejsce wtedy kiedy całą swoją uwagę skupiasz na Kliencie a  nie na zachowaniu handlowca, dobijasz za niego targu, lub reagujesz gwałtownie wysuwając nieustalone wspólnie propozycje (np. nieznaną handlowcowi promocję itp.) – umyka Ci szansa poznania umiejętności, predyspozycji i cech osobistych podwładnego i w  konsekwencji poprowadzenia efektywnego coachingu.

 

dr Anna Syrek-Kosowska

Artykuł ukazał się w wydawnictwie WIEDZA i PRAKTYKA, wrzesień 2008

 

 

 

 

 
Untitled document
WSPÓŁPRACUJEMY Z:

Insights Discovery

Professional Coaching Academy

Professional Coaching Academy

Akademia Profesjonalnego Coachingu

Untitled document
Wszelkie prawa do stron Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu zastrzeżone.
Copyright CSiPB 2008