Untitled document
szkolenia, coaching, projekty HR - Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu
Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu - coaching, psychologia biznesu, szkolenia, ocena pracy
Forum dla uczestników szkoleń Centrum Szkoleń i Psychologii BiznesuCzat dla uczestników szkoleń Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu

Untitled document

Dział HR a kultura projektowa organizacji

Untitled document

Czym jest kultura projektowa?

Jest to jeden ze sposobów zarządzania organizacją. Dotychczas wiele osób utożsamiało projekt tylko i wyłącznie z jednorazowym działaniem (wdrożenie oprogramowania, przeprowadzenie zmiany, wprowadzenie nowej usługi lub produktu). Coraz częstsze i coraz większe zmiany rynkowe, silniejsza rywalizacja pomiędzy poszczególnymi organizacjami, coraz krótsze terminy, powstawanie zupełnie nowych obszarów konkurencji i współpracy, zmniejszające się bariery wejścia na wiele rynków jak i coraz trudniej dostępne zasoby powodują, że projekty już na dobre wpisały się w krajobraz funkcjonowania każdej z firm. Sytuacja ta spowodowała powstanie zupełnie nowej kultury organizacyjnej jaką jest kultura projektowa. Obejmuje ona zarówno twarde aspekty działania firmy (metodologia, standardy, narzędzia) jak i jej miękkie aspekty (motywowanie zespołów, przywództwo czy orientacja na cele biznesowe).

Aby zastanowić się nad rolą działu HR w kulturze projektowej spójrzmy najpierw na elementy charakteryzujące tę kulturę:

  • wspólny dla danej organizacji standard zarządzania projektami
  • odpowiedni system raportowania
  • istnienie systemu wyboru projektów do realizacji (pod kątem zgodności ze strategią organizacji)
  • system pomiaru efektywności działań projektowych
  • czerpanie z dotychczasowej wiedzy projektowej poprzez zastosowanie najlepszych praktyk
Większość z tych działań znajduje się często w kompetencjach bądź kierownika operacyjnego bądź też w gestii tzw. Project Management Office (PMO). Istotne jednak jest to, aby reprezentanci działu personalnego aktywnie włączali się w każde z tych działań (również na poziomie PMO).

Dobre praktyki wspierające zarządzanie projektami wg Pitagorsky'ego

Analizując zestaw dobrych praktyk wspomagających zarządzanie projektami wg G.Pitagorsky’ego (autor wydanej rok temu „The Zen Approach to Project Management: Working from Your Center to Balance Expectations and Performance”) łatwo zauważyć, że większość tych praktyk związana jest z dobrze opisanymi procesami, standaryzacją, zarządzaniem wiedzą oraz prawidłowymi procesami komunikacji wewnątrz organizacji. Pomijając kwestie związane z prawidłowym przygotowaniem wiedzy i umiejętności pracowników w obszarach zarządzania procesowego, mapowania procesów, czy też prawidłowej kontroli poszczególnych operacji, to przecież w obszarze zarządzania wiedzą czy też usprawniania komunikacji wewnętrznej większość działów HR ma bardzo duże osiągnięcia. Nawet jeśli zarządzanie wiedzą realizowane jest poza strukturami HR, ważne jest aby pracownicy tego pionu mocno angażowali się zarówno w proces definiowania obszarów wiedzy danej organizacji, jej należytego przechowywania (w oparciu o różnorodne rozwiązania IT) jak i współuczestniczyli w procesie dystrybucji tej wiedzy.

Wsparcie na etapie ustalania standardów zarządzania projektami w danej organizacji

Cóż więc powinien robić przedstawiciel działu HR w ramach standardów zarządzania projektami w danej organizacji? Odpowiedź jest prosta – być odpowiedzialnym za prawidłową dystrybucję wiedzy związanej z tą standaryzacją. Jeszcze lepszych rozwiązaniem jest możliwość współuczestniczenia w tworzeniu tychże standardów. To właśnie osoby odpowiedzialne za procesy rozwojowe w danej organizacji (CLO – Chief Learning Officer, czy też kierownik ds. szkoleń lub kierownik personalny) powinny dbać o należyte dystrybuowanie standardów zarządzania projektami poprzez szkolenia, wewnętrzne seminaria, narzędzia e-learningowe etc. Należyte, czyli m.in. uwzględniające rzeczywiste potrzeby uczestników zespołów projektowych. Często zdarza się, że na fali działań szkoleniowych, wydawane są dziesiątki tysięcy złotych, na jednakowe szkolenia dla każdej z osób, która tylko kiedykolwiek prześlizgnęła się przez działania projektowe. A przecież zupełnie inne działania powinniśmy dedykować kierownikowi projektu, zupełnie inne powinny obejmować członków zespołu projektowego, a jeszcze inne osobom rozliczającym projekt czy bezpośrednio odpowiedzialnym za zarządzanie ryzykiem w projekcie (choć często ta rola przypada kierownikowi projektu). Warto też pamiętać o działaniach rozwojowych dedykowanych członkom komitetów sterujących czy też sponsorom projektów. Jeśli szukalibyśmy przykładu grupy którą notorycznie organizacje pomijają w swoich działaniach rozwojowych związanych z kulturą projektową to są to najczęściej członkowie komitetów sterujących i sponsorzy projektu. A to przecież od ich sposobu rozliczania kierownika projektu, od ich wskazówek, ale też wymagań zależy kultura projektowa danej organizacji.

Wsparcie na etapie wyboru kierownika projektu

Kolejnym bardzo ważnym etapem projektu, w którym dział personalny może odegrać niebagatelną rolę jest moment wyboru kierownika projektu. Z jednej strony dział personalny dysponując ogromną wiedzą (o obecnych i potencjalnych kierownikach projektów) zebraną na etapie nie tylko rekrutacji, ale również okresowych ocen pracy, realizowanych działań z zakresu developmentu, badania potrzeb szkoleniowych, pomiaru kompetencji - jest w stanie dostarczyć organizacji najlepszego kandydata do kierowania danym projektem. Joanna Zakrzewska – administrator projektu IT w Nexio Management -zwraca uwagę na istotną kwestię nieszablonowego poszukiwania liderów/kierowników projektów. Schematy – mówi Joanna Zakrzewska – niwelują możliwość znalezienia prawdziwych liderów jutra, ludzi obdarzonych wielką wyobraźnią, zapałem i zmysłem planowania strategicznego. Dział HR musi iść naprzód i dostosowywać strategię doboru Lidera nie do obecnej sytuacji, ale do tego, co będzie się działo w przyszłości.

Praktyka wielu firm charakteryzujących się dojrzałą kulturą projektową wskazuje na kilka istotnych działań, które warto realizować, aby etap wyboru kierownika projektu mógł zakończyć się sukcesem całego projektu.

Pierwszym elementem jest prowadzenie tzw. portfolio Project Managerów (zarówno tych, którzy dedykowani są tylko i wyłącznie do pracy projektowej, jak i tych dla których zarządzanie projektem jest dodatkowym elementem ich pracy). Takie portfolio powinno zawierać przede wszystkim informacje o prowadzonych przez danego PM (project managera - kierownika projektu) projektów, informacje o ich skali, budżecie oraz poziomie istotności z punktu widzenia strategii organizacji. Jedną z najistotniejszych informacji w portfolio są wyniki ewaluacji projektu z uwzględnieniem poziomu realizacji kryteriów sukcesu każdego z projektu.
Jest to oczywiście narzędzie dla większych organizacji, w których realizowanych jest wiele projektów.
Baza taka, uzupełniana o dedykowane (w zależności od stażu, doświadczenia i kompetencji) działania rozwojowe staje się swoistego rodzaju Mapą Drogową zarówno dla dalszych planów rozwoju kierowników projektu, jak podczas wyboru kierownika do kolejnego projektu.

Jednym z najważniejszych pytań na tym etapie, jakie przedstawiciele działu personalnego powinni zadawać osobom powołującym kierownika projektu są kryteria sukcesu projektu oraz główny i dodatkowe cele projektu. Inne cechy osobowości będą niezbędnymi atrybutami przy projektach wdrożeniowych, inne dla projektów dotyczących przeprowadzenia diametralnych zmian w organizacji inne zaś podczas prac w obszarze Badań i Rozwoju. Dokładna diagnoza oczekiwań po stronie biznesu, pozwoli zarekomendować najlepszego potencjalnego kandydata.

Wsparcie na etapie dobierania członków zespołu projektowego

Ten etap jest już zadaniem wybranego kierownika projektu. To kierownik projektu powinien mieć największy wpływ na to, kto będzie członkiem jego zespołu. Jednak pomimo tego dział personalny może również na tym etapie zaoferować istotne wsparcie zarówno na etapie dobierania członków zespołu, jak również potem, na pierwszych etapach budowania efektywnego zespołu.
Jak zauważa dr Anna Syrek-Kosowska z Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu "...tworzenie zespołu projektowego i efektywne nim zarządzanie wymaga utworzenia (…) zespołu wielofunkcyjnego sprawnie realizującego cel.” Z jednej strony kompetencje, z drugiej umiejętności społeczne powodują, że jedne zespoły osiągają sukces ze współpracy inne znów targane wewnętrznymi nieustającymi konfliktami, otwartą walką osobowości, niedopasowaniem charakterów i brakiem świadomości celu istnienia nie tylko nie osiągają zamierzonego celu, ale dodatkowo wprowadzają animozje pomiędzy działami utrudniając również bieżącą pracę organizacji.

W jaki sposób dział HR może wesprzeć kierownika projektu na tym etapie? Dzięki doświadczeniu rekrutacyjnemu, posiadanej wiedzy o poszczególnych pracownikach organizacji a także wiedzy na temat prawidłowości budowania efektywnych zespołów, dział personalny może wspierać sugerować i pomagać w zbudowaniu grupy profesjonalistów, którzy na pewno z większym prawdopodobieństwem osiągną sukces.
Etap ten charakteryzuje się też często istotną rolą czynników związanych z kształtowaniem się zespołu (jak nazywa ten proces B.W. Tuckman) czy też zespołem nierozwiniętym (jak określa to M.Woodcock). Wykorzystanie metod przyśpieszających przejście przez wszystkie 4 fazy aż do powstania zespołu na etapie działania (Tuckman) czy dojrzałości (Woodcock) pozwoli zaoszczędzić zarówno czas i koszty globalny projektu. Metody te wykorzystują elementy integracji, świadomego poznania siebie jak i pozostałych członków zespołu, co pozwala na uniknięcie w przyszłości wielu niepotrzebnych zdarzeń i praktycznych negatywnych doświadczeń.

Dr Anna Syrek-Kosowska wskazuje na przydatne narzędzia (takie jak kwestionariusze Insights Discovery czy też Extended DISC), które pozwalają nie tylko na zrozumienie siebie i innych czy też rozpoznanie własnych silnych i słabych stron ale również pozwalają dostrzec obszary potencjalnego rozwoju. Lepsze poznanie siebie samego ma niebagatelny wpływ na współpracę z innymi osobami. Dzięki zrozumieniu mechanizmów własnego postępowania, łatwiej jest nam zrozumieć innych, rozpoznawać ich potrzeby i oczekiwania, łatwiej adaptować nasze własne zachowania, tak aby wzmóc siłę własnego oddziaływania w relacjach z innymi. Dodatkowo tak obszerna (jak w wymienionych kwestionariuszach Insights Discovery czy Extended DISC pozwala również na samodzielne odkrywanie efektywnych strategii postępowania względem „trudnych” czy też po prostu „różnych od nas” współpracowników grupy projektowej, oraz silniejsze i pełniejsze zrozumienie korzyści płynących z podejścia zespołowego.

Wsparcie na etapie prac zespołu projektowego

Cytowana wcześniej Joanna Zakrzewska, zwraca uwagę na istotną potrzebę kierowników projektów: permanentne oddziaływanie na członków zespołów projektowych w celu utrzymania ich w zespole, wzmocnienia ich więzi z grupą i liderem. Rolą działu personalnego powinno więc być wsparcie kierowników w zakresie skutecznych i efektywnych metod motywowania członków zespołu projektowego, doskonalenie posiadanych przez nich narzędzi wpływu oraz jeszcze mocniejsze kształtowanie prawidłowych zasad współpracy i komunikacji zarówno pomiędzy członkami zespołu projektowego jak i na zewnątrz. Jedną z głównych metod działania będą tu oczywiście szkolenia (grupowe i indywidualne), ale nie bez znaczenia jest również prawidłowe określenie kanałów komunikacyjnych i procedur/rozwiązań w zakresie komunikacji w projekcie. Dział HR będący wsparciem dla kierownika projektu, będzie zawsze zwracał uwagę na te dwa obszary miękki (związany tu z rozwojem umiejętności) jak i twardy (tu dotyczący narzędzi).

Przykładowymi, często zamawianymi przez klientów Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu szkoleniami w tym obszarze są warsztaty doskonalenia umiejętności pozyskiwania współpracy w organizacji. Zarówno kierownik projektu, jak i część członków zespołu projektowego, aby należycie wykonać swoje zadania musi wspierać się i pozyskiwać wsparcie od pozostałych osób czy działów. Istotne jest więc dostarczenie umiejętności pozyskiwania współpracy, wpływu społecznego, argumentacji przy użyciu zaawansowanych struktur języka korzyści itp.

Wsparcie na etapie ewaluacji projektu

W wielu organizacjach projekt kończy się, gdy osiągnięte zostają cele projektu. Rozwiązywany jest wtedy zespół projektowy, nieraz organizowane jest z tego powodu przyjęcie, bankiet, pożegnalne spotkanie i wszyscy wracają do swoich codziennych zadań. W organizacjach, które charakteryzuje dojrzała kultura projektowa, występuje co najmniej jeszcze jeden etap – ewaluacji projektu. Przecież cały projekt (bez względu na jego wynik) jest cennym źródłem doświadczenia zarówno dla całej organizacji jak i każdej osoby zaangażowanej w projekt.

Dział HR powinien dążyć do tego, aby na bazie prowadzonej w każdym projekcie ewaluacji budować know-how organizacji, aby wszelkie sukcesy i niepowodzenia stały się doskonałą (bo zbudowaną na realnych w organizacji zdarzeniach) praktyczną bazą wiedzy, dla każdego kolejnego kierownika projektu, członka komitetu sterującego, sponsora czy uczestnika zespołu projektowego.

Są różne sposoby realizacji tej ewaluacji. Gary R.Heernkens w książce „Jak zarządzać projektami” podaje bardzo przydatną listę 5 pytań dotyczących problemu w projekcie:

Dział personalny może wykorzystać istniejące platformy zarządzania wiedzą (intranet, platforma e-learningowa, czy też dedykowane rozwiązania Knowledge Base) aby dystrybuować wiedzę o wypracowanych dobrych rozwiązaniach jak i ryzykach lub problemach na które natrafiono.

Podsumowanie

Podsumowując, najważniejsze działania którymi dział HR może wesprzeć kulturę projektową firmy to:

  • po pierwsze stworzenie efektywnej bazy informacji o kierownikach projektu,
  • po drugie odpowiednio dopasowane wsparcie rozwojowe dla wszystkich osób zaangażowanych w projekt oraz
  • po trzecie stworzenie funkcjonalnej bazy wiedzy, która będzie zasilana wiedzą i praktycznymi doświadczeniami podczas ewaluacji każdego z projektów.

Adam Stolarzewicz
od 14-tu lat zawodowy trener biznesu i wykładowca (m.in. Wyższej Szkoły Biznesu, Wyższej Szkoły Zarządzania Polish Open University – również w programie studiów MBA i Executive MBA Oxford Brookes University). Posiada ponad 11 letnie praktyczne doświadczenie w pracy w międzynarodowych korporacjach - w tym ponad 5 lat w II linii raportowania. Certyfikowany Coach ICC (międzynarodowa akredytacja nr 3816). Doradca polityczny w obszarach wizerunku, autoprezentacji, technik negocjacji oraz wpływu społecznego. Autor artykułów i ekspert dla miesięcznika Personel i Zarządzanie, Dziennik-a, TVP2, TOK FM, Metro. Absolwent prestiżowych uczelni – m.in. Oxford Brookes University (kierunek MBA) czy też Szkoły Głównej Handlowej (kierunek HRM).

_____________________
Powyższy artykuł autorstwa Adama Stolarzewicza ukazał się 10 listopada 2008 na łamach DZIENNIKA

 
Untitled document
WSPÓŁPRACUJEMY Z:

Insights Discovery

Professional Coaching Academy

Akademia Profesjonalnego Coachingu

Professional Coaching Academy

Untitled document
Wszelkie prawa do stron Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu zastrzeżone.
Copyright CSiPB 2008