Untitled document
szkolenia, coaching, projekty HR - Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu
Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu - coaching, psychologia biznesu, szkolenia, ocena pracy
Forum dla uczestników szkoleń Centrum Szkoleń i Psychologii BiznesuCzat dla uczestników szkoleń Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu

Dyrektor Zarządzający ING Employee Benefits

Untitled document

Zbigniew Hojka - dyrektor zarządzający ING Employee Benefits (ING Group)

W wieku 34 lat zdobył Pan już ogromne doświadczenie w obszarach związanych z HR, był Pan Dyrektorem Pionu ZZL ING Bank Śląski, potem Fundusze Emerytalne, Bankowość Detaliczna, następnie Pion Sztabowy Banku (któremu podlegał Departament Kadr) obecnie jest Pan Dyrektorem Zarządzającym w jednej ze spółek ING w Polsce. Zarządza Pan dużymi grupami pracowników, jak Pan myśli co najbardziej motywuje pracowników w polskich oddziałach międzynarodowych korporacji?

Mniej więcej to samo, co we wszystkich firmach: wynagrodzenie, premie, szkolenia, ale także możliwość czerpania z międzynarodowych doświadczeń korporacji. Możliwość obserwowania i uczenia się na zasadzie - jak robią to inni, jest niezwykle cenna. Zdobyta w ten sposób wiedza na pewno jest w cenie. Właściwie z wyjątkiem sytuacji, gdzie ktoś po raz pierwszy stara się o pracę, wszystkie inne związane są z badaniem doświadczeń kandydata. Szczególnie cenne są te wyniesione z nowatorskich projektów, takich, które odniosły sukces, a zrealizowane zostały w firmach o uznanej renomie.

Jak Pan widzi rolę coachingu we współczesnej organizacji?Czy może on również pełnić rolę motywatora?

Może pełnić taką rolę z powodzeniem w firmach, działach, gdzie potencjał i stopień przygotowania ludzi są odpowiednie. System coachingu sprawdzi się w organizacji, gdzie ludzie mają wysokie kwalifikacje i są mentalnie przygotowani do dużej samodzielności. Pewnie nie sprawdzi się i wywoła konfuzję, kiedy szef nagle postanowi być „coachem" w organizacji, która wcześniej zarządzana była w sposób autorytarny.

Jakie więc predyspozycje powinien posiadać szef, aby mógł być jednocześnie dobrym coachem dla swojego zespołu?

Powinien być raczej dobrym psychologiem, niż specjalistą. Musi wyczuć, kiedy ciężar odpowiedzialności przenoszony na poszczególne osoby przekroczy ich indywidualne poziomy radzenia sobie z zagadnieniem. Moim zdaniem osoba taka powinna charakteryzować się wysoką komunikatywnością ale również doskonałym zmysłem obserwacyjnym. Nie bez znaczenia jest tu również autorytet jaki posiada wśród podwładnych. Jeśli jest on oparty na lęku i strachu, nie uda się takiemu szefowi stworzyć odpowiedniej atmosfery jaka potrzebna jest do całego procesu coachingu.

Porównując swoje doświadczenia na przestrzeni lat, jakie nowe umiejętności czy też predyspozycje osobowościowe musi więc posiadać dzisiejszy manager?

Większość ma charakter ponadczasowy. Sądzę, że te same predyspozycje decydowały o sukcesach Aleksandra Macedońskiego, co dzisiejszych liderów zarządzania.

Zajmował się Pan również wprowadzaniem systemów oceny pracowniczej. Jakie elementy budzą opory przed wprowadzaniem takich systemów w Polskich firmach?

Wygoda „konspiracyjnego" oceniania zza biurka, obawa o szczerą rozmowę z pracownikiem, „nie mam czasu", „komu to potrzebne", itp. Często również zupełnie niesłusznie oceniający obawiają się, że systemy ocen są wstępem do restrukturyzacji czy reengineringu. Dotyczy to najczęściej firm, które dopiero teraz decydują się na wprowadzenie systemu ocen pracowniczych. Jednakże również te organizacje, które od lat wykorzystują to narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, często zapominają o podstawowych założeniach takiego systemu. Problem leży zazwyczaj po stronie oceniających, niż ocenianych.

Jakie więc są główne cele wprowadzania systemów ocen pracowniczych?

Istnieją dwa podstawowe - co nie wyklucza oczywiście istnienia szerokiej gamy celów cząstkowych - związane z czasem oddziaływania: doraźne oraz długofalowe. Cele doraźne systemów ocen powinny skupiać się na motywowaniu pracownika poprzez np. informowaniu o wynikach, kontroli wykonania etc. Natomiast cele długofalowe powinny wynikać z polityki kadrowej firmy - planowanie ścieżek kariery, doskonalenie i rozwój pracowników. Oczywiście w przypadku gdy firma stoi przed podjęciem decyzji o redukcji pracowników, jedną z przesłanek mogą być wyniki oceny pracowniczej.

Czy widziałby więc Pan wykorzystanie narzędzi psychologii biznesu w nowoczesnej organizacji?

Ja nie znam książkowej definicji psychologii biznesu, ale mam swoją własną. Wszystko polega na poznaniu ludzi, a zwłaszcza tego, co ich motywuje, co jest motorem ich działania, no i gdzie jest ten obszar, w którym mogą dać upust energii. Odkrycie tych motywów i zarządzanie nimi to najważniejsza rzecz od pierwszego spotkania rekrutacyjnego, poprzez lata pracy, awansów, przeniesień, aż do zakończenia kariery. Problem polega na tym, że tego nie da się nauczyć, można te predyspozycje doskonalić, uporządkować, ale to po prostu trzeba w sobie mieć. Dlatego dobrych menedżerów jest tak niewielu.

Zarządza Pan firmą, która oferuje innym pracodawcom kompleksowy pakiet usług finansowych dla pracowników w tym ubezpieczenia, programy emerytalne i usługi bankowe. Jaka jest specyfika tego rynku? Czego oczekują klienci?

Klienci oczekują, żeby nie angażując dużych pieniędzy, związać z firmą pracowników lub najważniejszą ich grupę, zabezpieczyć się przed ich odejściem, dodatkowo zmotywować ich do lepszej pracy. Klienci oczekują rozwiązań, które jednocześnie nie podwyższą kosztów pracy, a wręcz pozwolą na oszczędności w kosztach osobowych. Dość trudne to zadanie.

Jakie są Pana zdaniem najważniejsze umiejętności w bezpośrednim kontakcie z klientem?

Ważne jest dobre przygotowanie do spotkania - znajomość klienta, jego specyfiki. W trakcie spotkania słuchać, a nie tylko samemu mówić. Wyczucie i to, co mówiłem - rozpoznawanie motywów - są bezcenne.

Dziękujemy Panu za rozmowę i życzymy dalszych tak wspaniałych sukcesów.  

 
Untitled document
WSPÓŁPRACUJEMY Z:

Insights Discovery

Professional Coaching Academy

Akademia Profesjonalnego Coachingu

Professional Coaching Academy

Untitled document
Wszelkie prawa do stron Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu zastrzeżone.
Copyright CSiPB 2008